全家剛成立時，人不多、組織也很單純，我的主要任務是為公司建立制度，讓營運快速上軌道。其實當時我對流通零售業所知有限、也不是本科出身，但由於有較多機會接觸日本總公司，常能從日籍幹部身上吸收到各種新資訊，所以大抵還足以在年輕同事面前，擔任教練的角色。可以說，這階段我最重要的領導工作是「展現專業」，扮演夥伴們的良師益友，教導他們、啟發他們。
為了擁有足夠的知識與資訊，我花了很多時間大量閱讀商管書籍，從中累積相關知識。我也經常出國考察，從日本到歐美，不管是百貨公司或購物中心，只要和流通業相關，我都想去了解，也得到很多啟發，回國一有機會，便和部屬們分享。
領導者一定要具備專業素養。即使我也是從頭開始學習，但是我強迫自己在極短時間內成為專家，帶領大家一起成長，讓公司快速進入狀況。
設立目標帶頭衝刺，3年開出500店
等公司營運上了軌道，我開始進入另一個領導階段：提出願景。領導者與管理者最大的區別在於，領導者除了管事，更必須帶人，並且提出有計畫、做得到、能引起大家共鳴的願景，吸引員工一起跟隨與努力，建立起領導人的可信賴感。
1997年全家開出第500家店時，我認為公司的基礎工程與人才培育上已有一定成果，該是踩油門的時候，於是提出「3年到達1000店」的目標。當時，業界第一名遙遙領先，二、三名其實很接近、辨識度不高，我希望藉此創造經濟規模，進一步拉開與其他競爭者的距離。
全家花了10年才開出500家店，如今卻要在3年內再開出500家店，確實是一大挑戰。開始時，我們全力搶占每個可以開店的據點，但只注意衝「量」的結果，卻是磔傷了「質」，開出許多不賺錢的店。我停下來重新檢視做法，在力求展店同時，更關注所處商圈能否支持這家店的經營，在店數與業績中尋找平衡。到了2000年，全家真的開出第1000店，即使中途曾有所波折而調整腳步，我們依然完成了這個看似不可能的計畫。
突破1000店後，我又提出3項願景：股票公開發行（IPO）、國際化、併購同業，希望透過企業運作的更公開透明，營造與維繫加盟主對總部的信賴感。目標提出後，內部意見紛歧，許多人覺得IPO過程繁瑣，而且IPO的目的是為了募集資金，但全家又不缺現金，何必自找麻煩？
面對內部不同的聲音，我的做法就是分享、溝通、解釋，設法說服員工「這麼做確實有必要」，就算是強勢一點做對的事，也是有必要的。2002年，全家股票公開發行、上櫃；同年，經過反覆向日本總部表示，台灣人才團隊是未來全家在亞洲地區擴展時的最佳資產，對方終於同意全家到中國上海展店；到了2007年，全家成功購併了福客多超商。 提出願景，願意分享與溝通，得到眾人的共鳴，即使目標艱難，我們真的都一一完成了。
隨組織發展需求，調整領導風格
從總經理到董事長，我對自己的角色又有了新的定義：「授權」。授權不只是培養接班人，更重要的是塑造一個傾聽與溝通的組織文化。隨著公司的擴展，組織必然會變得官僚化與層級化，雖然命令容易傳達與執行、做事更有效率，但也很容易讓基層員工凡事只等上面交代，缺少工作成就感，意見也容易被埋沒。不過公司的未來，終究必須仰賴基層人才來推動，要是這些人覺得工作沒有成就感，不是離職，就是不再投入。
所以我很強調在組織裡建立「由下往上」的溝通模式，想要留住人才，就必須讓員工工作有成就感，而這可以透過3個方式來達成：一是要求主管傾聽部屬的聲音，讓員工的意見受到尊重；二是促進跨部門溝通與合作，營造良好的夥伴關係；第三則是提升品牌力量，讓員工對於自己所處的公司感到驕傲。這是所有領導者在組織大型化，都必須面對的課題，所以我現階段著重的工作，就在於組織文化的再造，提升全家的品牌影響力。
隨著公司發展階段的不同，我的領導風格不斷在改變，因為領導從來就不只是「一件工作」，而是許多工作的集合，隨時思考組織的需要，找出該做的任務，才能成為真正有領導力的領導者。
引用網址：http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2424
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